Mehr als 50 % der Mergers scheitern. 70% der M&A-Verantwortlichen schreiben im Nachhinein die Gründe für das Scheitern reflexartig den divergierenden Unternehmenskulturen zu. (vgl.: PWC-Studie zu M&A-Trends und Cultural Due Diligence).
Wer eine Transformation schlecht plant, schlecht kommuniziert, schlecht organisiert und zum falschen Zeitpunkt mit den falschen Partnern in Angriff nimmt, gibt das im Nachhinein nicht gerne zu. In solchen Fällen sind wolkige und esoterische Rechtfertigungen, die sich auf das Betriebsklima, die Kultur und die weichen Werte beziehen nützlich um die harten Fakten und Ursachen für das Scheitern weich zu zeichnen.
Tatsächlich erhöht eine rechtzeitig und konsequent durchgeführte Kulturanalyse die Chancen für das Gelingen einer Transformation wesentlich. Wenn die Kulturthematik bereits von Anfang an, d.h. bei der Ausarbeitung der Aquisestrategie und dem Screening der möglichen Targets berücksichtigt wird, ist das ein Signal für verantwortliche Führung und sorgfältige Prozesssteuerung.
Aus dieser Perspektive macht ein möglichst früh ins Spiel kommender, ganzheitlicher Cultural Due Diligence-Ansatz Sinn. Die Vorteile liegen auf der Hand: beschleunigtes Verfahren, verbesserte Kommunikation, Konfliktprävention, Schutz vor Vertrauensverlust bei Shareholdern und Stakeholdern.